业务合作的伙伴 运营分析的参谋――

业务支撑系统在移动数据业务中的地位和作用

――访中国移动集团业务支撑系统部规划建设处副经理宁宇先生

宁宇先生是中国移动集团业务支撑系统部规划建设处副经理，从事计费工作十多年，是计费业务方面的专家。听说他技术特别好，人非常聪明，又有很好的口才，我对这次采访充满了期待。我先是浏览了他的博客（cmccningyu.blog.sohu.com），内容丰富，读者反应热烈，可以从中感到他精通业务，说理清楚，谦虚坦诚，为人和文德都不错。我想这一定是一个勤于思考，喜欢写作，感情细腻，非常阳光的人。见了面略一交谈就发现人如其文，他果然肚子里有货，口头表达流畅，采访进行得非常顺利。我们的话题先从“业务支撑系统部”的名称变化谈起。“业务支撑系统部”以前叫“计费业务中心”，为什么改名，新名字蕴藏了什么内涵？宁宇向我一一道来。

业务支撑系统部以前叫做“计费业务中心”，强调的是“生产中心”的角色，部门定位是进行漫游、结算等生产性工作。更名为“业务支撑系统部”之后突出了它的管理职能，实现了从生产单位向“生产＋管理”的专业化职能管理部门的转变。从“计费中心”更名为“业务支撑系统部”后，产生了很多变化。第一，以前我们只考虑怎样满足业务需求，而现在还要考虑如何提升部门的自身能力更好地服务于企业。从职能上不再是一个业务部门简单的重组机构，而是企业的一个组成部分，不仅要满足业务需求，还要关注自身的健康发展，从更大层面上考虑怎样为企业服务。第二，本身的运营焦点从后勤操作变成了运营管理。以前我们只考虑怎样提高系统效率，保障系统稳定，现在则要考虑如何更好地管理企业、更好地支持运营，提升部门的竞争力，让部门的竞争力成为企业的开发性优势。也就是说我们不仅要满足业务部门的需求，还要考虑怎样给他们提供更多的工具、手段和武器，使他们在竞争中形成差异化优势。第三，从效益焦点去看，从以前的“IT看系统”要演变成“IT看业务”。以前我们只考虑怎样建设更好、更快、更方便的系统，而现在要更多地考虑怎样通过我们提供的IT产品和服务，给业务带来更大的收益，从我们以前的“function”向“capability”转型，即以前提供的是一种功能，而现在提供的是一个系统的能力。给业务、给市场带来更充足的、竞争的手段，更方便快捷的竞争武器成为我们新的职责。

扮演“始能者”的角色就是成为业务合作伙伴和运营分析的参谋

我们经常听到“使能者”这个词汇，这里面有什么奥秘有什么意义？听到我这个问题，宁宇笑了。他说这的确是一个新词汇，有很多意义在里面。IT部门将自身定位为“始能者”得到了各级领导和相关业务部门的认可，他们认为这一个非常准确的定位。

曾经我们对自己的定位是“信息技术专家”，我们的职责是提供信息技术保障，要去规划系统，优化系统，保持系统的稳定性、安全性，提供让用户满意的技术服务，这个“用户”包括内部客户和外部客户。转变为“始能者”后我们至少要做两方面的转型和发展。一个是成为业务合作伙伴，即我们要和业务部门一起分析、整合业务需求，适应业务变化，提供一体化的解决方案。面对未来“长尾”市场，业务部门的思维是跳跃性的，非常敏锐，他能够捕捉到各种各样的商机，所以他推出一项产品、一项业务，或按照内部流程运作推出一些新思路的时候，往往以创意为契机，很多想法、理念也许并不全面。如果让一个业务人员去想很完整的事情，就会束缚他的思想。所以我们看到，现在业务人员配置，部门设置，组织机构，更多的是一种纵向。有人负责市场，有人负责客服，有人负责宣传，有人负责某一个产品的开发。这些业务需求之间不免会产生一些交叉甚至矛盾。这个时候由谁来整合业务需求？谁去完善业务需求？应该靠业务支撑。业务人员充分发挥他的优势，去创意、去拼搏，往市场前进，我们作为后勤部门也好，作为一个提供保障支持的角色也好，要成为业务合作伙伴，要把业务人员这些创意演化成一个完整的解决方案，变成我们可执行、可操作的业务能力。这就是我们称之为业务合作伙伴的定位。不是简单的业务人员说什么我们就做什么，如果他说什么我们就做什么，就会出现需求割裂，或者与已有的体系发生矛盾。比如在最初做梦网业务的时候，我们考虑最多的可能是业务实现，让用户能够使用到我们丰富的个性化的增值业务，也考虑到调动SP的积极性，让他们更积极地参与我们的合作。但当我们的需求不完善的时候，或者是单纯考虑这两点的时候，可能关于用户的客户服务，以及对SP的管理考虑的就比较少。作为业务支撑部门来说，我们就要在配合做方案的时候，将这些内容进一步补充、完善、丰富。特别是在我们做数据业务运营的时候，前期可能会考虑到关注业务的上限，但是并没有考虑到统计、分析这些业务上线之后给我们带来哪些效益，哪些业务对我们产生的效益更多，哪些业务收益并不像我们预期的情况，这种统计分析需求，当初也考虑得并不充分。因此，这些需求的完善实际上应该是我们业务支撑人员以业务合作伙伴的角色努力去做的事情。

当我们变成业务合作伙伴的时候，我们已经不是在业务人员后面，而是和业务人员一起去完善我们的业务和产品。要成为“始能者”，更高的一个要求是我们要成为“运营分析的参谋”，我们要全面分析业务结果，分析挖掘经营数据、心理分析模型，发现一些潜在的问题和发展趋势，给业务部门提供数据层面的、更加准确可靠的量化分析和建议。因为这些数据往往沉淀在业务职能平台上，对这些数据的分析也是我们不断参与业务和市场的过程。当业务人员有想法的时候，我们做业务支撑的可以提供他们一些相应的数据和技术信息，包括一些基本的工具供业务人员使用。当这些业务进行到一定时间或者需要进行业务交叉分析的时候，要靠我们业务支撑人员更多地、更主动地去做分析，这样才是我们称之为“始能者”的角色。我们需要发挥ONECM的精神，和业务部门更好地合作，最终为了提升中国移动的整体业绩，这是一个比较合理的模式。

Boss2.0向3.0升级在提升支撑能力的同时进一步划分清晰对外接口边界

业务支撑一直在持续发展，从当年的Boss1.0、Boss1.5、Boss2.0到去年实施的Boss3.0，经营分析系统从以前的1.0到1.5到2.0，都在以循序渐进的方式持续发展。Boss1.0解决的是集中化的问题，Boss1.5解决的是统一版本问题，而到了Boss2.0的时候，我们要整体提升能力，因为Boss1.5做统一版本的时候把很多个性化的需求消灭掉了，在Boss2.0的时候希望它的整体能力在统一版本的基础之上有一个大幅度的提升。到了Boss3.0的时候，我们的目标是能够更好地为NG-Boss打下基础。在做Boss3.0规范的时候，NG-Boss的规划已经开始进行，为了实现业务支撑网的快速发展，我们必须解决一些既有问题。所以Boss3.0一方面是提升某方面的支撑能力，比如风险控制能力，技术核心的改进，更重要的是把Boss对外的接口边界进一步划分清晰，因此在Boss3.0的规划中特别突出地强调Boss和DSMP之间的关系，Boss和呼叫中心之间的关系、接口，做一些试点,将我们的Boss系统与网元系统、网管系统之间的边界划分清楚，把业务支撑系统的边界、框架和范围界定清楚。Boss的发展不是一开始把边界定下来，而是有一个核心，然后逐步扩大它的外延，是一种快速扩张的方式演进。所以在2.0以前的规划中，我们只是强调了Boss有哪些功能，并没有刻意地去描绘Boss的边界。今年是NGBoss元年，我们将开始实施NGBoss建设和后续一些改革工作。

NGBoss落地实施的进展、路线图

宁宇向我介绍了NGBoss1.0项目和实施计划，这个计划跟以前的NGBoss规划内容略有不同，根据竞争环境以及产业发展环境的变化做了一些调整。他说，以前计划用2年的时间完成业务支撑网的网状网的改造，再用3年时间去进行系统内部的拆分节藕，以这种方式去应对未来的变化。两年前我们对市场的预判是，市场竞争越来越激烈，竞争的关键点话音业务变成红海时间点定位在2009年下半年，那时话音全包月都有可能，通讯行业的竞争将转移到更加激烈更加复杂的信息服务层面，要靠数据业务运营和信息服务运营来维持企业的快速发展。基于这种分析，我们认为网状网是业务支撑网络化改造的必然要求，因此即使我们在系统内部没有节藕的情况下，我们的系统也先要具备这样的能力，才能应对那种情况和环境。但事实上由于种种原因，包括TD问题，重组问题，中国移动担心的行业的冬天并没有这么快地到来，相反，中国移动在这样一个比较好的环境之下，话音被打为零到来的时间比预期的要晚，这就给业务支撑改造留出了比较充足的时间，因此我们调整了计划，不急于去进行网状网络的改造，我们可以先就系统内部的拆分结藕和规范化、调整化做前期工作，然后再根据竞争情况去调整我们的网状网改造时间。业务支撑网向标准化、网络化发展，这个方向大家是一致认可的。按照我们现有的计划，NGBoss元年要做的是Boss、CRM等系统的拆分改造工作，而CRM系统建设，它的功能周期可能是两年，而对于我们的Boss系统、网管系统和经营分析系统改造，基于现有系统会以一年为周期持续发展。

业务支撑系统能满足新业务、新模式的需求

全业务竞争带来的变化给业务支撑带来了更大的挑战和机遇。“全业务”和“全业务运营”是两个概念，一个通信企业能够提供多种通信业务，并不意味着它已经实现了全业务运营。产品组合能力的强弱、对用户投诉能否快速响应，这些问题都属于运营层面的范畴。一个运营商所提供的移动业务和固网业务与其他业务如果没有组成一个解决方案，只能说他提供了多业务，并不能说他做全业务，全业务运营是基于基础通信实现的。比如爱立信、诺基亚推出SMC，这种固网和移动的融合是通过通信网络产品实现的。这是一个技术驱动，前提是研发部门掌握到了这样的需求，做出这样的产品来，再由设备厂商推荐给运营商购买。比如SMC可以实现一个固话和移动的捆绑，但还不能与互联网捆绑，因为网络不支持。从这一点来看，这种全业务是有局限性的。网络上做到多业务融合，但运营商能够把这些业务融合到什么程度，这是我们讲的全业务，基于通信网络实现全业务受到一定的限制。如果基于业务支撑网就不同了，因为业务支撑是运营商自己的系统，是我们提需求，是业务驱动，我们提出需求以后让厂商按照我们的要求进行开发。所以当他按照我们的要求去提供全业务的时候是一种更广泛的多业务组合。因此，必须要由运营商自己的IT支撑平台去实现多业务的融合组合，也更迫切地要求我们做支撑平台的、做支撑系统的人更多地熟悉、了解这些前卫的产品、业务和一些新的科技。从这个意义上说，业务支撑要在全业务时代担负起更重要的职责，网络上实现不了的多业务组合，一定要在业务支撑上实现。当然这取决于企业对IT支撑平台的定位。很多国外电信运营商并不把这种IT系统看成自己的竞争力、自己的差异化优势，而只是把它看成一个成本中心，没有IT系统就不能收钱、不能去提供业务，所以要提供IT，所以国外的IT系统往往是标准化的、不可改变的，很僵化，无论是软件还是其他方式，它是拒绝变化的一个平台。而对中国移动来说，我们所处的环境还属于一种增长的市场，我们应对变化的能力要变得更强，这也意味着我们的创新能力要求比国外更高。因此只有借鉴国外的技术而立足于自身的创新，才有可能把我们自己的系统打造出来。

从前向收费到后向收费 业务支撑系统完全具备混合支撑能力

大家认为移动是以前向收费为主，后向收费要向广电学习或者要向互联网学习，这是从业务角度去看的。实际上从IT支撑层面来看，我们并不是刚刚做后向收费或者说我们没有后向收费，我们已经有了。我们和后台SP结算严格意义上来讲也是一种后向收费，我们跟他结算好像是把钱给他，实际上我们从SP里面拿到15%的信息服务费，还有一些通信费，这些已经属于后向收费的内容了。我们可以把前向收费跟后向收费作为对照。一开始我们前向收费只是通信费，后来才收信息费和服务费。现在我们向SP首先收部分的通信费，和当年前向收费是一样的。现在我们向客户收信息费，再从SP拿到15%的信息费的分成，这两种方式实际上都已经有了，我们所要研究的是增值服务费，即当我通过我的营销、我的广告分析能够给SP带来更大价值的时候，我们给他带来的收费应该怎么计算，这是一个后向收费模式和运营模式问题。以后，通过我们的经营分析、通过我们的IT支撑平台能够给SP创造更大的价值，也许我们现在对SP的收费不是这种分成比例调整的方式，而是采用事件。比如我给你推荐了一组名单你应该给我多少钱，我给你推荐了一个机会你应该付我多少费，这是我们未来要研究的一些变形的后向收费方式，还需要完善。

对集团客户业务的支撑方式

集团客户业务是我们现在关注的一个热点，之所以说“热”，是因为我们越来越多地发现集团客户的运营和传统的个人客户的运营差异很大。从现在集团客户部门给我们的需求来看，无论是面向产品的MAS、ADC，还是面向集团客户运营层面的一些需求，都越来越和个人客户不一致。这是一个好现象，说明业务部门已经越来越多地体会到集团客户运营和传统方式的差异了。有差异就会在支撑方面进行调整。我们对集团客户的运营处于一个不断深入认识、挖掘的过程。基于这样的前提，我们采用两步走的方式。

第一种方式是对现有系统进行改造，我们把面向个人客户的Boss系统按照集团客户的需求做调整。这看似不太合理，但是一个最快捷的办法，这样做的目的是能够尽快满足业务需求，然后不断去尝试还有哪些可以改进的空间去完善。对于业务部门这种“试错”的方式，我们业务支撑部门更多的应该是理解、宽容、认可、支持。另一种方法我们也在不断地和集团客户部门沟通、协商，就是在新建的系统上优化集团客户的数据模型和流程。当靶子越树越多，它的需求越清晰时，我们用规范化的方式建一套新的系统去支持、适应不同的模式、不同的特点，这样可以更专业化地满足集团客户的需求，既可以提高专业化的职能手段、支撑效益，同时还可以减轻我们原来系统的压力。

不过目前对于集团客户的运营，尤其是多个业务部门之间的关系，现在我们还没有完全想清楚。举例来说，集团客户是由个人客户组成的，有的时候是这样，他们每个人对于中国移动来说是一个个人客户，但他同时又是集团客户，他使用某些集团业务，有集团的属性和特点。在这种情况下，我们是用个人客户的营销模式去进行营销服务还是用集团客户方式去做？他要投诉，投诉是个人产品还是集团产品？他打哪个电话？10086转到哪个座席？他怎么去解释？这些都存在交叉。如果这个集团客户跟个人客户没关系，比如我们现在设计M to M，本身它就是集团客户的设备或者是一组客户，他没有个人客户的属性，那我们就可以制定很好的体系，和原来的体系不关联。但如果他恰恰关联在一起，就会发现我们的运营实际上不仅是支撑系统工作，我们自己内部管理上可能会出现一些偏差：我到底是个人客户经理去提供服务还是集团客户经理去提供服务？两个人如果都去的话，提供的客户服务不一致，给客户的感觉不是“OneCM”。所以面向个人客户和面向集团客户这部分的研究我们还会继续下去，我们反对跨省营销，我们认为一个用户应该对应一个客户运营者，而不应该面对两个客户运营者。可是在集团客户的案例中，有可能会面对两个客户运营者。支撑系统发现了问题，但是解决问题的主角还是我们的业务部门。

管控集中，业务下放的两极管理模式

在未来的系统建设中两级模式和统一模式各有利弊，宁宇的观点是，越向？？扩大业务发展，这种“长尾”累积的效应会越多，所以中国移动的？？（00：54：53）两级体制没有问题，越向未来发展，越能体现它的优势。但是，有很重要的一点，就是管控要集中，业务要下放。

其他行业比如银行金融体系，他的IT第一要务是风险管控，因为它单笔业务的风险巨大，因此他会把管控放在第一位。但是对于电信行业来说不同，它的单笔业务风险并不大，相反，增加灵活性会给我们带来更大的收益。我们要做的是提高灵活性，提高自身的应变能力，使得效益累积。因此IT面向业务的支撑能力应该下放到前面会更有利于我们发展，但前提是可控。所以我们会看到当我们实现了Boss？？以后，我们倡导的是面向地市级营销能力的提升，在可控前提下将我们的IT能力更多地服务于一线，让一线人员感到他在和对手打仗的时候更好使用这些工具。这种中央管控和分级式的业务支撑整合在一起在实践中也不乏实例，比如我们的财务系统越来越集中，我们的网关系统越来越集中，我们的办公系统也在集中，这些都是管控手段，并不涉及具体的前端业务。这也是中国移动的创新，因为两级模式在中国很多企业都有，但是能够适应两级模式，还能找到自己的规律，确实是不容易的事情。

运营商与软件开发商共同发展

中国移动已经是世界一流的运营商了，但是跟他合作的厂商、软件商却发展得比较缓慢，甚至没有世界顶级的软件商产生，中国移动如何扶持这些伙伴带动他们一起发展是我们关心的最后一个话题，宁宇对此的解答是，现在服务、软件的价值黏合度不高，与中国传统文化有关，大家都喜欢一大堆硬件放在那儿觉得是有价值的，但是软件服务、咨询服务的价值并不一定被大家认可，这是一个很重要的原因。另一方面，我们对软件的引导还需要努力。以前软件是订制化的，只能卖“员工人天”，以投入多少人，干多少天，有多少开发量来计费，只能是卖劳力。要想成为一个成熟的软件产品，就要有自己的核心知识产权，要有自身的价值和差异化优势。大家在做订制化软件的时候没有更多的时间资源去构成产品的发展构想。核心价值是难以用劳力去量化的，对这部分核心价值从计划部门到采购部门，认可程度还没有达到一个很高的水准，导致软件就是卖劳力。

从BOSS1.5我们开始引导厂商做产品化，你要把既有的经验充装成你的产品，提高核心版本的稳定性、灵活性。然后再将一些订制化的内容作为边缘化的开发，这样的组方式看似比以前复杂，但是由于本身的聚集效应会导致这个软件厂商的成本降低。所以，当时我们讨论的时候很多人说你做统一版本对运营商有什么好处？我的观点就是对运营商来说短期有利有弊，利是我的系统有统一版本以后更加稳定。弊是之后响应速度肯定要延长。这个系统从头到尾都是我做的，要改的话很轻松。现在核心版本是他做的，我只是做一个边缘，这个时候我得和他去商量这个软件怎么改，这个周期会拉长，而且整个的时间会延长。所以对运营商来说短期是有利有弊，但对于开发商来说利大于弊。他可以集合优秀人才做核心开发，再让本地的软件开发商做那些边缘化的开发，这样整个成本是降低的。业务支撑也好、软件企业也好，都在经历一个从订制化开发到产品开发的过程，这是软件企业自身的生长历程。一个是用户认可，还有一个软件企业自身要经历这样的一个过程，谁能够坚持到最后，就能够笑到最后。至于说什么时候中国软件企业能够走出去变成国外软件企业那样很辉煌的发展情况，有更多更复杂的因素。比如企业内部的管理问题，民营企业在成立之初可能有很多的融资，当他达到一定规模时，资本运作方和他自己的管理层面的矛盾和差异会引起很多问题，这样的民营企业要成长起来需要经历很多磨难，能够走下去是非常困难的。所以我觉得对中国的软件行业我们只能尽力去扶持、帮助、支持，无法预见结果。