----访易观国际研究事业部总经理周屹先生

引言：

周屹先生是易观国际研究事业部总经理，首席分析师，负责易观研究事业部的管理和运营。他是南京邮电大学的硕士，具有深厚的电信、互联网行业背景，曾经在湖南移动和知名互联网公司工作数年，历任增值服务提供商经理及技术总监。凭借丰富的电信行业分析和市场研究经验，他参与和指导过20份行业分析报告以及10个市场研究项目，是易观国际知名分析师并兼职运营商和服务提供商培训讲师。他的研究领域包括电信增值服务，电信运营和管理，电信基础设施和技术等。8月14日下午，我就数据业务运营问题对周屹作了两个小时的采访，以下是访谈实录。

周运明：请您比较一下梦网模式和互联网模式有什么内涵方面的异同？

周屹：梦网模式是一个商业模式，如同所有的商业模式一样，有成功的一面，也会有局限性、周期性和适用范围。它跟这种信息本身需求的爆炸相比是不同层面的概念。梦网模式管控的环节更多，业务申请、审核、推广、资质相对比较开放，但是业务流程和逻辑是很固定的。除了内容上的少许差异之外，作为梦网模式的应用，各家SP是差不多的，内容和结构都有一定之规，是结构化，有纪律、封闭的一种模式。

梦网模式到一定阶段会显得增长乏力，因为它不能满足用户越来越细分的需求，用户变得越来越成熟才会去选择。用户说第一次先体验一下，用过这个东西才知道要什么。等到他要什么有人给他选择了，他可能选择梦网模式，或者是选择3G门户，或者是选择其他WAP网站，不一定选择梦网网站，这是合理的。从另一个角度看，不管他选什么样的网站，最后走的流量都是中国移动的网络，不可能把互联网这个模式一概而论地打一个叉。我们更高兴的是看到中国移动很积极地研究互联网模式，作为中国移动这么一个立志于成为全球领先的运营商企业来说，这一点也是能够体现出他的前瞻性的一个很好的关键点。国外很多运营商本身自己也在关注，原来的电信运营体系和今天的互联网体系怎么去融合，原有的思路和现在的思路怎么去融合，这里面有很多文章可做。互联网的很多东西不仅是对运营商，对很多传统的行业也有很多冲击，因为它是一个革命性的东西。

和梦网模式对比，互联网里面的应用流程、逻辑和界面定义，是由互联网的软件公司或者是服务公司自己来定义的，只要基于TCP/IP协议，本身这个业务规范是开放的。可以是一个浏览器来搜索信息，也可以是桌面上安装一个软件Push信息给你，还有很多种在互联网上获取信息的方式。互联网业务的商业模式很多元化，更多的是由厂商自己去想，是靠广告来收费，还是直接向用户来收费，相对比较开放，在这种生态环境中靠用户在使用过程中去选择来优胜劣汰。做一个比喻，梦网就是一个城市花园，因为城市绿地资源有限，所以需要集中管理，有人统一规划，统一管理，需要有投入，因此很自然的，一部分公园需要收费，就相当于梦网模式当中的盈利性业务。另一部分绿地成为了商品房、公寓和写字楼的配套设施，相当于梦网模式中的粘性业务。随着无线技术的发展，频谱利用率的不断提升，带宽更高，成本更低，绿地资源变得相对充裕，好比在城市的外围多出来一片原始森林，这个原始森林就是互联网模式，没有统一的管理和规划，但是却更加生机盎然。在满足人类和自然界亲密接触的不断增长的需求上，更加令人向往。

  未来的移动互联网，我们认为一定会有城市花园，也会有原始森林。我们很看好移动互联网，尤其今天，各方面的条件比前几年要成熟很多，传统的梦网业务发展到了一定的阶段了，也培养了很多用户的使用习惯。互联网在中国的发展经历了一个高速成长期，为移动互联网提供了成熟的条件。未来整个移动增值服务的发展，互联网模式的增长将是主要的推动力。

周运明：运营商的自有业务和梦网业务有什么联系与区别？二者的发展前景会怎样？

周屹：运营商自己做业务，一定要有所为有所不为。和网络底层技术关联密切的，能够帮助中国移动构建竞争壁垒的个别业务，可以直接做，对其他的业务，应该抱有更加开放的心态。运营商应该更多以产业链的推动者身份出现，而不是直接过多的参与。即便自己做，目的也是吸引更多的人来一起参与，当然运营商要去控制业务质量，之后在不同的细分市场去满足用户的需求，而不是所有的人都想做，都看到了这个市场机会，然后运营商出来说你们不能做，我来做。从理论上来讲运营商不可能把中国这样一个复杂细分市场的全部利润都占据，所以一定要去寻求合作，而且规矩的制定最好要稳定、透明、连贯，不要让这些合作伙伴边做边觉得，你今天这个规则不知道明天是不是要变？运营商作为规则制定者需要做一些提前沟通，把一些基本策略定清楚，不要让产业去猜测：中国移动下一步是不是要变成媒体公司或者互联网公司？这样的话对整个产业链的打造很不利。

周运明：在信息运营方面，您觉得移动面临的最大问题是什么？目前数据业务发展最迫切需要解决的问题是哪些？

周屹：对运营商而言，首先的挑战是要想清楚哪些该管，哪些不该管，这一点其实是比较困难的。刚刚我们讲的只是一个原则：每个企业从基本的运营法则来说，我做最适合做的，把这部分做得最优化，其他的部分由其他有核心竞争力的伙伴一起打造，这样才能使这个产业链最优化。但是这个问题的关键在于，到底什么是运营商的核心能力？我个人非常同意运营商的核心竞争力就是在通道，就是网络。但是我们也听到一种声音说移动希望在未来不仅仅提供通道，还要做综合业务提供者，还要有更多的自营业务，这些业务我自己做起来很轻松，为什么不争取利益最大化呢？有些事情目前看来对中国移动只是举手之劳，有很好的现金储备和融资能力，很多能力其实可以用资金转换。可以说，在比较小的范围内，运用资金，可以很快速地在局部某一个时间段、某一项业务上获得这种核心能力。但是在局部时间段里某一个业务上获得的核心能力，能不能代表所有的业务都能够做得好呢？能不能满足用户的全部需求？

周运明：您认为数据业务将会怎样发展？目前的整体情况怎样？

周屹：这一两年，从去年开始整个业务肯定还是在增长，但增长的幅度没有体现出爆炸性的特点，没有找到一个爆炸性的应用，也没有找到一个很好的引爆点，没有出现特别高速的成长。我们前期经历过比较成功的业务，不管是之前的短信，还是后来的彩铃，一旦成功起来有一个爆炸性的成长，但是目前整体来说这个市场体现得还不是很突出。数据业务不存在杀手级应用，它是个性化的多元化的，数量特别多，但是规模不会特别大，这个说法不错。如果现在用户对移动互联网本身使用的程度、频度、流量进一步上了很大台阶的话，我们认为也是一个很大的收获，包括应用的复杂化。在运营商这一端，从营收端来讲他的增长还不是特别迅猛，从用户对这个东西使用来看，当然第三方门户的发展不错，有爆炸性，但是也没有转换成一个特别好的盈利。

我认为目前是一个过渡性的阶段。从技术的角度看，之前一部分用户已经开始有了一个很好的使用性业务的体验了，他想进一步尝试更多的业务，他可能会需要网络的链接速度有一个不同，这一点咱们今天还不能提供。另外，像之前的商业模式的弊端，也在最近这段时间集中地出现，我说这些是更早一点的时间，需要运营商做一些调整和整治。有些东西运营商花了钱还在降低自己的收入，事实的结果是这样的，要投入很多去做业务的管理系统，需要资本的投入。

事实上业务管控之后很多业务量下来了，SP本身的市场机会也在缩减。这样的一个阶段，SP都在找下一步的发展点，精力在市场上的集中度不是特别高，也就导致目前阶段是一个调整的阶段。在3G牌照发下来之前，有这么一段时间来调整未必是一件坏事。在这个阶段，我们可以去形成下一个阶段的策略，包括一些相关的产业规划，有一个更加清晰的思路。如果我们不去利用这个阶段，相当于没有抓住调整的机会。如果我们现在对牌照发放时间有一个预期的话，最好对未来在这样一个新的网络底下的商业模式要有一个相对完整的分析。既然我们不能提前去做这个网络，那我们可以提前做一些业务规划、网络政策，这样到时候走得可能会更顺畅一些。

周运明：我们对《手机报》的运营很感兴趣，这是运营商做内容很成功的一个案例，您对此有什么研究和看法？

周屹：《手机报》不仅仅是CP、SP、运营商要不要介入这么简单的问题，这个业务本身在运营商这边推广用什么方式，是直接跟一些新入网的用户绑定然后去获取一些量，还是仅仅靠一些广告推动？或者是用一些营销的方式让用户来主动订阅？我觉得从营销方是没有一定之规的，但是最终的目的一定要想清楚。如果你把《手机报》本身做成一个盈利性的业务，希望从这个业务上赚取很多利润的话，自然你的思路会有所不同。如果你把这个思路定位为更多地去培养用户的使用习惯，去盘活和笼络一些网络资源，然后去构建一个向未来业务过渡的契机的话，其定位和推广可以完全做得不一样。如果中国移动对这个事情已经有一个充分的考虑的话，然后对这个业务的定位在营销过程当中坚持下去，这个东西没有说什么好跟不好，只是说你最初定的那个目标是什么，你最终营销的结果是什么，营销手段只是一个过程。另外一点，关于移动介入到内容方面介入多深的问题，我们还是认为从移动这个角度，运营商应该更多地还是起到一个制定规则，然后把这些合作伙伴引进来的作用。尤其对于《手机报》这么一个业务，因为它是一种媒体，媒体有很多媒体的原则，你一定要知道怎么去跟相关的新闻监管机构去合作、去沟通，这些事情传统媒体比运营商做得更专业。

我听说北京移动在做一个大范围的实验和测试，既然没有一上来就做一个全国规模的推广，有一点试点的概念在里面，说明他要去解决一些问题。在这个阶段里问题暴露得越充分越好。比如我发现《手机报》业务既有自己的内容，自己去定义这个业务形态的，也有跟媒体合作的。在这样一个框架下媒体还是觉得运营商在追求利益最大化。我更看好为了把这个产业链打造得更透明，未来可能做得更开放，运营商的工作就是对媒体的资质去审核，到底哪些媒体能够被用户所接受，能够受欢迎，到底哪些媒体做的具体的《手机报》质量更好，有一套评估机制的标准，不去介入到具体的业务运营当中。所谓的实验就是更多地找问题，问题更多地暴露不是坏事。因为现在还没有在全国大范围铺开，现阶段关键看最后怎么去总结，有一个最终的结果和定论这是最重要的。

周运明：在目前产业环境和产业政策下，SP要健康发展或者生存下去，应该何去何从？

周屹：现有阶段是一个调整阶段，现有阶段SP彷徨是非常正常的事情。从总体来讲，SP这些企业本身的核心竞争力就不是很明确。创新能力本身是一种核心竞争力，你是要从内容创新还是业务创新？这种创新从SP整体来讲是不具备的，也许有些有，但是我相信没有成为整体。因为我们谈到SP的时候，绝对没有像谈到中国那些不错的互联网公司一样，觉得他们有那么多的创新。SP在前期推广的东西更多地被运营商认可，运营商有自己的管理体制和机制，营销这种东西很多靠SP去推销，但是营销就是靠八仙过海。有些人的手段是不错的，有些可能不一定好，有些对业务可能是有帮助，但是对用户来说可能是一种损害。所以，SP这个群体就跟很多在调整阶段这种产业链环节一样，他面临的困境是市场空间看起来没有当年那么大了，不是说进来就能很容易地有一些营收，或者说得不好听一点是暴利。另外一个竞争也激烈了，有些东西相对来说门槛比较低，最后变成你有我有大家有，就不存在门槛了，最后变成在较小的市场里大家去瓜分利益，自然而然大家没有很多的兴趣了，进入者也变少了，有其他业务也会向其他的业务转移了。

归根结底，从SP这个行业来讲，需要未来有一个更加良好的机制。如果当中有一些SP在用户这边有非常好的口碑，而且真的是通过用户筛选出来的，这样的话他的市场前景会更好。很多SP因为有名气，很有可能因为他的知名度高，但是未必是美誉度，这个大家都能理解。所以说到怎么办，也简单也难，只能说是创建一个一方面运营商觉得可控，另外一方面又具备一些开放性的合作模式，让用户来做选择。那样的话，用户选择下来的内容，才有可能具备优秀的基因。现在的选择机制还不够完全市场化，这跟梦网模式本身的弱点有关。我们不能叫它弊病，叫它弱点，因为它有他的优点，所以也有弱点，需要一些时间去做提升，现阶段不可能有太大的变化。现在这个市场往下掉的原因不是说大家推的业务都不符合运营商的审核条件，之前可能有一些违规造成一些收入的水分被挤掉以后，现在市场真实的情况只有这么大，市场只有这么大，不是所有的都违规，也不是每个SP的每个业务都违规，一定还是有符合这个条件的。现在是，这个市场已经变成一个买方市场，而且买方的需求没有那么强烈。用户可能对这个东西的使用习惯在增长，但是不一定在原来传统业务上，可能在3.0或者是一些新的配置上，比如现在有一些厂商在做互联网模式的应用，用户也开始去尝试。这些量有增长，有互联网模式的增长，但是没有按照传统的商业模式流到SP的增长模式里面去。

    今天如果我做一个SP我符合运营商的规矩，按照相应的节奏和模式去推广我的整个业务，但是解决不了创新问题，因为很多创新在运营商这个体系之外，这是关键，也是运营商所面临的困惑和压力。但是无论如何这是一件好事，至少还有人来帮你做创新。退一万步，这种创新会刺激用户对你这个网络流量的增长。我们看3G门户发展比较好、第三方网站发展比较好的是广东，广东移动大规模地去升级EDGE，去满足用户的数据需求，里面内在的原因是什么？广东移动这个Case告诉我们，运营商完全可以从另外一个角度去看待这个问题。网络使用率高，培养用户的使用习惯，这都是好事。

    所以在现阶段，在目前梦网的游戏规则下，SP一方面是政策问题，再一方面是自己的核心能力创新性不太能够适应一个新的移动互联网的趋势，夹在两者中间的问题。从企业投资增长的角度来说，有些企业在现阶段的积极性不是很高，未必是一件坏事，因为有些资本泡沫是要挤掉的，希望留下来的人更务实一些，更具备一些创新精神。

    “SP”这个名词要逐步淡化，越来越多的公司，也许原来做过SP，但是后来获得自己的创新能力，构建了一些新的核心能力，他一定愿意区别于以前，这时他可能会说“我是一个互联网公司”，慢慢地影响力就会起来。但是我们还是认为梦网的市场不会完全消失不见，还会有一定的范围。很简单的原因，中国市场很复杂，每一个模式都能够找到自己生存的方式。而且未来有些业务可能需要网络很大程度的支持，甚至可能需要定制终端的某一个应用，那还是需要运营商去整合推出。

周运明：您对通讯与互联网的融合怎么看？移动进军互联网应该怎样发展？

周屹：中国的互联网借鉴了美国的一些经验，但是当中很多因素都会有自己的个性。未来数据业务与互联网的发展，顶多只是运营模式上有所借鉴，底层的偏技术性的东西可以去借鉴，失败的教训可以更多地去参考，但是别人运用成功的在我们这里不一定能够成功。这种复制每个国家都不一样，韩国有韩国的模式，日本有日本的模式，沃达丰在不同国家也有不同的模式，每个国家都不一样。如果跟技术底层相比的话差别是千差万别的。

    我觉得有几点可以明确，第一这个东西很有中国本身的特色，第二，在中国这是一个很复杂的事情。在中国，每个细分市场都有足够多的用户，如果你能够把他找出来就可以去做这个业务。的确不会有什么杀手级的应用，因为市场需要去足够地细分。归根结底，传统的运营商的运营体系一定会受到互联网模式很大的冲击，需要有更多的互联网进入这个平台。这些人的概念，这些人的思路，他们的一些运营方式，到今天为止我们认为移动还不具备这个核心能力，要去获得这个核心能力的话，必须要有专门的人、要有专门的体系去做相关的事情，不能希望从原有的基础上找出一个新的指引来，这完全是另外一个概念。但是两个体系怎么样去协调，如果能够做好，该是DoCoMo怎样来学我们的制度的问题。

    我们认为互联网跟电信这块融合的速度一定会加剧，这个趋势是毫无疑问的，不像有些人想的那样有可能发生也有可能不发生，易观可以肯定这个事情会发生。现在我们没办法去描述3年或者5年以后，在移动互联网这个事情底下中国用户都使用什么样的应用，但是我们相信一点，以中国这些企业的创造力，以中国的移动通讯用户在信息或者是内容体验，移动中的信息和内容体验的需求来说，这个市场一定会很大。

    对于中国移动来讲，我觉得有一个可以探讨的问题，就是怎么样打造一个更开放的产业链，让更多的人愿意进来。你可以把自己想象成一个实验室主任，我给你提供基本的条件，让你可以去实验你的这些业务，如果你的业务能够做得挺好那很不错，我甚至可以协助你去推广。因为不管什么样的应用，都可以保证在移动的网络上使用。如果用户觉得这个应用有价值，至少能够增加对我这个平台和网络的点击，还可能给我带来广告收入或者是直接的收入。我们有用户基础、有资金、有品牌，这在全球运营商范围内可能都是一个创新的事情。中国移动处在一个很好的位置可以去做一些比较超前的事情，包括从国际资本市场的角度来看中国移动也是一样的，它可以去做一些策略上超前的事，而不只是像前几年一样，认为中国移动之所以成功，是因为中国有这么大的用户市场。对中国移动逐渐了解以后，就会发现中国移动内部还是有一个比较高的目标，也在不断地做一些策略方面的事情。中国移动具备这个条件，可以去积极探索，你的用户是领先的，资源优势方面也是领先的，可以去打造一个更开放的市场。你封闭的话，其实并不符合中国目前的竞争市场的格局，应该更开放。

周运明：请您谈谈关于梦网门户方面的问题吧。

周屹：梦网门户发展到今天还算不错，今天咱们讲他的问题是在排名里面排不过几个非官方的，这也不是什么坏事。假如我们没有第三方门户，梦网的量就能够长到那么大吗？不可能，可能基本上还是那个量。中国移动在这个市场里面，官方控制内容的流量，只占到这个市场那么一点的部分，说明这个市场的量很大。

对于中国移动来说，从运营的角度看，应该更多地去研究梦网之外的那部分量是怎么来的，不要感觉梦网的量是被那些吃掉的，那就不合理了。要真正把那部分摸清楚是怎么来的，当然也要有一定的规则，不能搞那些黄赌毒的东西，一定要在可控的范围之内，它可能预示着一些爆炸性的增长契机在里面。事实上这个业务面临的冲击恰好体现出移动互联网发展的趋势，这个东西到目前为止体现了用户对于互联网这个模式的偏好，所以这个东西是很有价值的。它摆了一个趋势在运营商面前，让运营商可以去想，互联网到底是什么，它已经到我门口了，我必须要去研究它。以前可能觉得还没有关系，只要我现在的业务坚持下来就不错，但现在他必须要去深入地思考。最根本的一点就是核心能力的问题，我们可以去做一个比较。最早中国在推固定互联网的时候，有相当多的网站尤其是门户是各地的信息港，为什么信息港做不起来，大部分的人都消失不见了？从互联网的发展速度来讲我们觉得这是一个很正常的事情，因为你在那样一个模式和体系底下做出来的东西发展速度肯定跟不上。另外一些网站像新浪，他没有流量就活不下去。所以他们两个做这个东西的动力完全不一样。如果说梦网这样一个网站他的运营模式完全跟3G门户一样，那帮人所有的东西都只跟这个东西有关，你所有的工作核心就是要把这个浏览量做上去，那最终的结果跟3G门户网不会有太大的差别，我认为最后会殊途同归。但是你可不可能用那样的一个体系去考核呢？我觉得不可能。

    这也是为什么现在移动招一些互联网背景的人才过来，但是光有互联网背景的一些人才过来，体系不独立也不行。把有互联网经验的人找过来，以前做过的，也证明是很不错的，把这些人集合在一起，还按照运营商的内部体系管理，可能吗？不可能。归根结底这个WAP业务也好，这个主站的流量也好，在运营商产品体系里面只是非常小的一部分而已，不可能100%投入当中。所以从这个角度来讲，门户一定有他的历史使命跟价值，这个使命跟价值下一步一定要把接力棒往下去传，肯定要去传。我们知道梦网里面还承载着别的太多的东西，很多东西改变不了，因为我的内容要从SP提供的内容去选，我每个业务的定价也没有办法去影响。模式上来说，我无法跟SP说你做这个东西不要收钱了，即便这个东西怎么样，你不要收钱了，我流量里面分钱给你，这也不可能。如果这么去运营的话，最终结果这些SP的内容又得搬到另外一个网站上去，除非他不做WAP业务了。这个矛盾的冲突就有这么大，所以他不可能去做成那个样子。

    对于3G门户而言，我只要想清楚我去做相关的内容，有一些不能碰的红线，比如版权的东西不能太过于勉强，还有一些问题不能离那个线太远了，因为本身这个业务运营成本不是很高，我拿的又是投资商的钱，在这个基础上我怎么样把流量做上去，满足用户需求。很简单，只要会员使用的东西我都往上放，因为我不想每个新闻卖多少钱，每个游戏卖多少钱。体系不一样，在这个业务上就会表现得很明显，到底什么是所谓的梦网模式，什么是互联网模式。所以他是受模式的冲击，不是说他自己做得不好。如果今天只有一个梦网，你跟谁比较？只能跟自己比较。有业务增长也是很好的，但是你达不到预期，当然预期该怎么定也不好说，脑子里没有互联网模式的时候你这个预期也不知道怎么去定的，这应该是运营商需要研究的。  

总而言之，每个企业在确定自己的策略的时候，一定首先是去看这个市场的机会，当然市场的机会来自很多方面，比如从用户需求的角度，或者从竞争对手做过的成功案例当中去提炼一些好的商业模式，大部分模式是从海外去找。另外一部分是要分析自己的核心能力，从既往的经验或者是已有的资源来看，哪些东西是可以去把他做好的，这个做好不是说能做就叫做好，而是能够把他做到一个极致，那个方面可以形成一个很高的竞争门槛，可以服务大部分的用户，而不需要其他的人来参与其中。你只有把机会跟自己的能力匹配之后才能形成下一步的策略。

从移动的角度来说，对用户的分析很多，也很全面，对竞争对手的关注也很多，而且逐步也在形成自己的一套体系，唯一的问题在于对自己的核心能力的分析上我觉得可能需要进一步地去关注。其实在目前这个阶段大部分不同的想法和意见都还是出在那个问题：到底哪些是能做的，哪些是不能做的。能做的跟该做的、要做的，差别很大，我们不能把能做的等同于要做的。如果把能做的等同于要做的，那什么事情都是要做的，因为我想不到有什么事情移动不能做。做就要做到极致，因为这也符合中国移动目前对自己的定位，要做一个领先的运营商，你做的事情都是有一定意义的，在这个市场当中也占有一定的份额。如果中国移动说我要介入媒体，那好，你首先要在手机媒体上做成老大，如果可以也没有什么不行，因为电信跟媒体的融合也是一个趋势。如果你能实现通过一个电信运营商变成一个成功的主导型的主流媒体，可以，没问题。但是你要想清楚的是，你的这种目标跟打造一个开放产业链，两者完全是矛盾的，是截然矛盾的，那个东西你到底能不能做到，我觉得关键就是这一点。归根结底就是把能做的、该做的、要做的去分开，因为中国移动的例子太特殊了，资源太丰富了，所以往往有时候看起来很多事情都能做。

周运明：谢谢您的精彩分析，再见！

周屹：再见！